后勤改革方案
党办字〔2001〕17号
长期以来，我院后勤为保障和促进学校发展做了大量工作，使学校各项事业取得了令人瞩目的成绩。但是，由于后勤由学校包揽，使得大量应由社会承担的工作没有从学校分离出去，过多地占用了学校的编制和经费，既加重了学校的负担，又制约了学校的发展。随着我国高等教育体制改革的不断深化和社会主义市场经济体制的建立，我院现行后勤管理体制和运行机制已很难适应学校发展的需要，必须进行改革。
为加快我院后勤社会化改革步伐，促进我院教育事业的发展，根据安徽省教育厅等六部门《关于加快高等学校后勤社会化改革的意见》和原《安徽农业技术师范学院内部管理体制改革实施意见》，特制定本后勤改革方案。
一、改革的指导思想和原则
（一）后勤改革要坚持以邓小平理论为指导，认真贯彻全国高校后勤社会化改革工作会议精神；必须始终坚持为教学、科研、师生生活服务和“管理育人，服务育人”的宗旨，正确处理好经济效益与社会效益的关系；改革要有利于提高后勤服务质量和管理水平，有利于减轻学校负担，有利于提高办学质量和办学效益，有利于保证学校的发展和稳定。
（二）遵循社会主义市场经济规律和高等教育的特点，按照事企分开、两权分离的原则，改革后勤现行管理体制和运行机制，将后勤的管理、服务、经营三大职能分离合并，组建具有法人资格的企业化经济实体，逐步建立适应社会主义市场经济要求的后勤管理体制和企业运行机制。管理体制上，将后勤服务系统从学校事业管理体制中分离出来，做到事企分开、行政管理职能与服务经营职能分开、学校资产所有权与后勤服务经营权分开。运行机制上，由过去的拨款制改为服务收费制，变福利服务为有偿服务，后勤实体通过提供优质服务获取相应的报酬。
（三）按照后勤社会化方向和企业化管理的要求，建立相应的人事用工制度、分配制度、收费制度和会计核算制度。后勤服务经营人员列入企业编制，定岗、定编、定责，全员竞争上岗，实行干部聘任制和职工劳动合同制。后勤服务经营实体建立“效率优先，兼顾公平”的企业绩效工资制度，按劳取酬，优劳优酬。针对不同服务项目和服务对象，建立和完善成本核算、收费服务和价格管理体系。
二、改革的组织领导
为切实加强对后勤改革工作的领导，学校成立由党委书记、副院长汪元宏同志任组长，党委副书记余在岁、副院长姚维传同志任副组长，组织人事、教学、科研、财务、总务、纪检监察、宣传、院办、工会等有关部门负责同志参加的改革领导组，并下设办公室，由人事处会同总务处、财务处、教务处、科研处、审计处、学生处、工会等有关部门共同负责后勤改革的具体工作。
三、改革的目标和步骤
后勤改革的总体目标是从2000年起用三年左右的时间，基本实现后勤服务社会化，建立起符合我院实际的新型后勤服务体系。根据我院实际情况，实现这一目标分三步实施：
第一步，2000年至2001年6月30日前，改善后勤服务基础设施，盘清后勤国有资产，将后勤服务机构、人员及相应资产等成建制地从学校行政管理序列中分离出来，组建后勤服务总公司。
第二步，2001年至2002年底，学校对后勤服务总公司人员工资实行差额拨款，并逐步减少，三年过渡期后实行自筹。后勤服务总公司按照自主经营、自负盈亏、自我发展的企业化模式试运行。
第三步，从2003年起，后勤服务总公司从学校行政管理序列中彻底剥离，参照现代企业制度要求，建立具有法人资格、为学校服务的后勤企业。
四、改革的范围与措施
后勤改革的范围原则上包括学生食宿、车辆服务、水电、维修、环卫、接待、保安、医疗保健、幼儿保教等后勤服务和图书教材供应、物资采购、教学实习基地等技术后勤，通过调整、合并、划转等形式与行政职能分离，组建自主经营、自负盈亏、自我发展的后勤服务总公司，先易后难，分步实施，稳步推进。
（一）体制改革
1、组建后勤服务机构——后勤服务总公司
先在总务处饮食服务中心、安装维修中心、校医院、幼儿园和科技开发总公司的基础上组建后勤服务总公司，并将所有车辆、邮电代办所和接待中心纳入其中，有关人员成建制进入后勤服务总公司，视具体情况逐步并入有关具有后勤服务职能的单位或机构。
后勤服务总公司为院直属正处级单位，其主要经营服务范围是饮食、茶水、浴池、水电供应、维修安装、医疗保健、幼儿保教、交通运输、邮电代办、接待、文印、图书教材供应、物资采购、校用设备、房地产、科技开发等。
后勤服务总公司设总经理1名，副总经理2-3名，实行总经理负责制。后勤服务总公司下辖若干实体，各实体独立核算，自负盈亏。总经理、副总经理根据需要可分管或兼管1-2个实体。后勤服务总公司实行企业化管理，自主经营、自负盈亏、自我发展，有相对独立的人事权、财务权和分配权等。
２、建立新的后勤管理机构
在原总务处的基础上，按照事企分开、两权分离，“小机关、多实体、优服务”的模式，建立新的精干、高效的后勤管理机构（甲方）。后勤管理机构（名称待定）负责制定校园总体规划、基本建设规划、校园绿化规划，编制基建、维修等项目计划，工程的申报和监督管理，校园绿化和管理，住房分配、管理和房改等工作，并代表学校以合同、协议的方式对后勤服务总公司（乙方）进行宏观管理、指导、协调和监督。
（二）机制改革
通过改革，逐步建立竞争机制、激励机制、市场机制和监督约束机制。
１、用工制度改革
按照社会化方向和企业化管理的要求，建立与其相适应的劳动人事用工制度，合理定编，减员增效。代表学校的后勤管理机构人员仍属于学校事业编制，后勤服务总公司人员实行企业编制；干部实行聘任制，工人实行劳动合同制，逐级聘任，双向选择，竞争上岗，择优聘用。后勤服务总公司正、副总经理及其下属实体负责人按原《安徽农业技术师范学院科以上干部聘用暂行办法》聘任。总公司下属实体负责人的聘任，打破干部工人身份界限，为切实减轻学校负担，保持稳定，在同等条件下，后勤服务总公司应优先聘用校内在编人员，严格控制临时工的使用。未聘人员经培训后重新自主择业。培训后仍未聘的，按学校有关规定实行总公司内部待岗。
后勤服务总公司人员实行“老人老办法、新人新制度”的过渡政策，以稳定后勤职工队伍，实现平稳转制。原属学校事业编制人员，在实体工作期间享受实体工资待遇，学校保留其档案工资，增资计入档案工资；住房分配、住房补贴、住房公积金和医疗、养老、失业保险等，按经费渠道，享受院其他教职工同等待遇；干部保留原职级，专业技术职务按相应系列参加评定；退休时可根据本人意愿将关系转回学校，由人事部门按当时的有关政策办理退休手续，并享受学校其他职工退休同等待遇。改制后新招聘进入后勤服务总公司的人员，完全实行企业化管理，其医疗、养老、失业保险等均进入社会保障系列，按企业有关规定办理。
２、分配制度改革
在后勤服务总公司中，建立“以效益定分配，以服务定等级”的分配机制，由总公司按照“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则制定分配办法，报院批准后实施。工资由总公司发放，内部不搞“一平二调”，各实体单独核算，真正使待遇与任务、效益挂钩，体现多劳多得、优劳优酬的原则，充分调动职工的工作积极性。过渡期内，学校将学校承担的部分人员经费核拨给后勤服务总公司，由总公司核发。
３、拨款制度改革
将现在主要靠拨款驱动的运行机制改为主要靠市场驱动的运行机制，后勤服务由拨款制逐步过渡为服务收费制。学校成立校内价格委员会，研究确定有关收费服务项目的服务范围、标准和收费标准，建立新的服务收费体系。学校将维持各项工作正常运转的公用经费按一定比例分解到用户，专款专用，节余留用，超支不补，使后勤服务总公司在加强成本核算的基础上进行有偿服务和经营服务。
在过渡期内，学校按一定比例核拨后勤人员经费，并逐年减少，使后勤服务总公司逐步过渡到自收自支。具体是：
饮食服务中心，2001年学校承担人员基本工资的2/3，2002年学校承担人员基本工资的1/3，2003年起学校不再拨款。
水电安装维修中心，2002年前实行目标管理，即确定水电回收率指标。完成目标，学校负担人员基本工资，超额完成经济指标，学校按一定比例提成奖励；完不成目标，学校按一定比例从中心人员经费中扣除。2003年起自收自支。
校医院、幼儿园、邮电代办所，学校负担人员基本工资，逐步过渡到自收自支。
车辆实行目标管理，单车核算，逐步过渡到单车承包。
尚未组建的实体，管理办法另定。
后勤服务总公司设立独立财务机构，会计实行委派制，受财务处和后勤服务总公司双重领导，统一管理各实体财务。
４、资产管理制度改革
在确保国有资产不流失的前提下，区别服务内容和产权性质，界定学校国有资产范围，明晰产权关系，明确学校资产所有权、后勤管理权和实体经营权。盘清国有资产数额，采取入股或租赁方式将国有资产转给总公司经营，学校根据不同用途，以零价或优惠价租赁或承包给总公司使用。总公司通过对设备维修或上交固定资产折旧费、上缴费用等形式负责资产的保值增值。
过渡期内，学校实行优惠政策，对后勤服务总公司占有的资产以无偿形式提供其使用，以促使总公司尽快走上自主经营、自负盈亏、自我发展的企业化管理轨道。以后学校将收取资源占用费，并逐年增加，以达到资产保值增值的目的。
为了保证后勤改革的顺利进行和改革后后勤服务总公司的服务质量不降低，学校成立由分管院领导牵头，人事、财务、审计、监察、工会、教务、后勤管理机构、学生管理等有关部门人员参加的后勤监督领导组，根据有关规章制度和目标责任、经济指标，从人、财、物、分配、奖惩等方面对后勤服务总公司各实体完成任务的质量、效果、经费指标、收费标准、经济目标、合同执行情况等进行全面监督，建立健全监督约束机制，真正达到后勤改革有利于提高后勤服务质量和管理水平、有利于减轻学校负担、有利于提高办学质量和办学效益、有利于学校发展和稳定的目的。
五、后勤管理机构会同后勤服务总公司依据本方案制定各实体实施办法，报院审批后执行。
六、本方案未尽事宜由院研究决定。
七、本方案由后勤改革办公室负责解释。
